管理者若是想對封頭企業(yè)進行大改革， 鋪開、眉毛胡子一把抓恐怕很難成功，先做幾個功試點，然后把成功經(jīng)驗四處宣講，其他人或部門 知道了幾個重要信息：管理者改革的決心以及改革的方法和成效，接下來全公司的改革 會順利鋪開。杰克·韋爾奇對GE官僚主義作風的成功改革是典型案例。

杰克，韋爾奇接任通用電氣時，公司并不是一個爛攤子，它有很多優(yōu)勢。那時GE是個總資產(chǎn)250億美元的大公司，年利潤額為1 5億美元，擁有40多萬名雇員。它的產(chǎn)品和服務滲透到美國經(jīng)濟的方方面面：從烤面包機到發(fā)電廠，幾乎無所不包。但表面光鮮的GE其實有許多隱患，官僚主義是 突出的表現(xiàn)。

例如，GE有太多沒什么積極意義的會議。每年春天，封頭公司管理層都要參加一個家用電器展評會。一群設計者和工程師帶著硬紙板和塑料制作的模型趕來參加展評。他們向領導詢問其對未來的冰箱、暖爐以及洗碗機模型的意見。杰克·韋爾奇很清楚這些模型中有一些是做過除塵處理、重新擦拭過的，因為它們在幾年前的展會上 已經(jīng)展出了。他還知道，公司的領導層（包括他自己）所提的那些意見根本不會有什么參考價值，這種例行公事的展評浪費了每個人的時間。

杰克，韋爾奇上任后，到處投擲“手榴彈”，力爭把那些阻礙公司前進的傳統(tǒng)和無聊會議統(tǒng)統(tǒng)“炸掉”，愛爾梵協(xié)會 是典型例子。愛爾梵協(xié)會是GE公司的管理人員俱樂部，成為一名愛爾梵協(xié)會會員被認為是進入管理階層的“通行儀式”。杰克，韋爾奇對愛爾梵協(xié)會的人沒什么好感，因為這些人只不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼。如果有主管本地封頭業(yè)務的GE副總裁要出席晚宴的話，整個宴會大廳 會人滿為患，熱鬧非凡，每個人都想在上司面前露露臉。如果來演講的人不是那么位高權(quán)重，會場 會顯得有點冷清。

1981年秋天，杰克·韋爾奇作為新任CEO被愛爾梵協(xié)會邀請發(fā)表演講。人們認為這會是個不錯的聚會，新官上任，照例都是要講一些套近乎的場面話，因此有來自全美各地的數(shù)百名愛爾梵協(xié)會領導成員到場。杰克·韋爾奇說：“ 感謝你們邀請我來這里講話。今天晚上，我想對大家坦誠相告。首先我要告訴大家一個事實，并希望你們對此作一番深思。這個事實 是，我對你們這個封頭組織存在的合理性持有嚴重的保留意見。

“我看不出你們現(xiàn)在做的這些事情有什么價值，你們現(xiàn)在是一個等級分明的社交政治俱樂部。不過，我并不打算告訴你們應該怎么做或者你們應該成為什么樣子。愛爾梵協(xié)會未來應該扮演一個什么樣的角色，這是你們自己的事情。怎樣做對你們自己、對GE才真正有意義，由你們自己決定。”木克，韋爾奇結(jié)束演講的時候，底下是一片沉默。

一個月以后，愛爾梵協(xié)會的會長凱爾·內(nèi)薩默給杰克，韋爾奇帶來丁關十愛爾梵協(xié)會禾來發(fā)展的新構(gòu)想：里根總統(tǒng)正鼓勵人們多做些義務服務，以填補政府撤出某些社會領域所形成的空白，他們想把愛爾梵協(xié)會轉(zhuǎn)變成一個封頭社區(qū)的志愿者服務團體。凱爾的遠見卓識讓杰克，韋爾奇激動不已。如今，包括已經(jīng)退休的員工在內(nèi)，愛爾梵協(xié)會已經(jīng)擁有42000多名成員

在任何一個設有GE的封頭工廠或者分支機構(gòu)的社區(qū)，都有愛爾梵會員們?yōu)樯鐓^(qū)作貢獻的身影。從修建公園、運動場、圖書館到為盲人修理錄音機，他們什么都做。其中艾肯高級中學通過GE志愿者的義務輔導，學校畢業(yè)生中被大學錄取的比例從 初的不到10%提高到了50%以上。

只要有機會，杰克，韋爾奇 把愛爾梵協(xié)會的成功改革以及其他類似的成功故事（如核能部門的成功改革）一遍又一遍地向每一個GE的聽眾講述，他用這些故事向人們清楚地展示了他所希望的GE“感覺起來”究竟是什么樣子。漸漸地，人們聽進去了，理解了。杰克，韋爾奇 終 擊敗了GE的官僚主義作風。不斷宣揚成功的試點改革，是可供有志于改革的管理者借鑒的博弈智慧。